Маркетинговая стратегия в действии, а не на бумаге: как применить и получить результат?

Одна из причин отсутствия отдачи от стратегии маркетинга или продаж — ее неисполнение менеджерами. Это происходит, потому что руководство либо недостаточно контролирует их, либо не способствует изменению подхода к работе.

Такое наблюдается на предприятиях, где отдел продаж привык действовать по старым схемам и ориентироваться исключительно на краткосрочные показатели. Например, одна компания, занимающаяся поставками недорогих китайских комплектующих для шкафов-купе, решила развивать собственный бренд и обратилась к нам за созданием визуальной составляющей, названия и позиционирования. В то время эталоном качества на рынке считалась немецкая продукция, а товары из Китая воспринимались как дешевые и низкокачественные. Поэтому мы должны были позиционировать бренд так, чтобы не вызывать у целевой аудитории ассоциаций с Китаем, но и не обмануть ее.

Мы придумали название, созвучное с немецким, и слоган, который говорил о том, что продукция разработана не в Германии, но в традициях немецкого качества. Далее было разработано и представлено руководству необходимое визуальное оформление, брендбук, презентационные материалы — все на уровне европейских конкурентов. После успешного согласования эти инструменты были переданы для использования в отдел продаж.

Через полтора года на встрече с коммерческим директором этой компании мы поинтересовались, как работает созданный нами бренд. Оказалось, никак, потому что никто не донес до менеджеров идею и позиционирование нового бренда. В итоге при переговорах с клиентами менеджеры говорили, что продукция китайская, просто иначе упакована и продается дороже китайских аналогов. Они не могли обосновать цену, что приводило к срыву сделок.

Еще одна ситуация произошла с другим нашим клиентом — производителем резинотехнических изделий. Предприятие не занималось прямыми продажами, а работало через нескольких крупных дистрибьюторов, обеспечивающих 90% заказов. Руководство обратилось к нам с задачей расширить число заказчиков. Мы разработали стратегию привлечения новых заказчиков и дилерскую политику, предусматривающую различные условия в зависимости от объема заказа, географии, типа продукции и других характеристик.

Этот документ был согласован собственником, но менеджеры отказались его использовать. Новая политика не предусматривала скидок для клиентов с небольшими объемами, а команда считала, что главное — это продажа, пусть даже цена сделки минимальна. Люди привыкли работать так, чтобы закрывать свои личные плановые показатели по количеству сделок, не заботясь о том, что такой подход не позволяет заводу получать достаточную прибыль для развития. У нас как у стороннего подрядчика не было полномочий влиять на менеджеров, а руководство не стало менять команду ради достижения результата, поэтому стратегия осталась на бумаге.

В обеих ситуациях корень проблемы оказался одинаковым: менеджеры не приняли новые подходы, а руководство не смогло или не захотело взять на себя ответственность за их внедрение.