Медиа для B2B-компаний
Причины стагнации продаж в промышленном В2В-сегменте
Деятельность любой коммерческой организации направлена, прежде всего, на получение прибыли. Есть доход — есть перспективы. Эта истина, понятная всем. Совсем другая ситуация, когда продажи есть, сохраняется определенный доход, но вот роста (ни качественного, ни количественного) в течение длительного промежутка времени не наблюдается. Почему так происходит, рассказывает Оксана Полякова, ведущий менеджер по маркетингу и PR инжиниринговой компании «СЛТ».
Оксана Полякова
Ведущий менеджер по маркетингу и PR компании «СЛТ»
Прямая на «кардиограмме» компании смущает абсолютное большинство менеджеров
В подзаголовок данного пункта мы сознательно выносим термин «менеджеры», подразумевая под ним как топов, так и специалистов коммерческого блока. С разных позиций, но и руководители компании, и менеджеры по продажам видят рыночную ситуацию, понимают нормальную для конкретной группы товаров скорость принятия решений потребителями, частоту продаж на одного менеджера и другие параметры.
И когда компания попадает в состояние стагнации, именно ощущение рынка (а не финансовые показатели) начинают сигнализировать менеджерам о «снижении частоты сердечного ритма». Сам факт замедления динамики может спровоцировать преждевременные треволнения в коллективе. А менеджеры, ранее уже задумывавшиеся о смене работы, могут покинуть компанию. При этом финансовая служба только через 5-7 месяцев (в случае длинных продаж, свойственных для В2В) фиксирует тенденцию пребывания на тонкой грани доходов/расходов.
Причины стагнации в B2B: типовые варианты
Вариаций в реальной жизни, конечно, бесконечное множество. Но приведем два обобщенных примера, отражающих большой спектр ситуаций, характерных именно для промышленного сегмента.
Первый вариант — это ситуация, когда компания достаточно спокойно работает, обслуживает свое существование. Стабильность и гарантии становятся основным кредо, они же – основным конкурентным преимуществом. Компания стремится предложить рынку только проверенные решения, сознательно отказываясь от тестирования нового: оборудования, поставщиков, схем поставки и так далее. Имеет и удерживает своих клиентов, выбирающих проверенные решения, — чаще это консервативная аудитория.
Финансовые поступления есть, но их объемы и отсутствие новых перспективных проектов на протяжении 10-18 месяцев существенно ограничивают инвестиционные активности. Постепенно вымываются амбициозные сотрудники по причине «не интересно», т. е. относительно естественным способом. С компанией остаются менеджеры, предпочитающие «синицу в руках» — не особо рентабельные, но гарантированные контракты.
Вторая ситуация – когда крупный заказчик остается с компанией, и он же является основным источником доходов. А вот все остальное постепенно уходит, не приживается. Менеджеры пробуют, борются, но не складывается. В итоге деньги в компании есть (за счет основного клиента), а перспектив нет. Вместо них – риски полного выпадания из конкурентной борьбы.
Рыночные факторы стагнации продаж в сегменте промышленного оборудования
Сколько бы ни старались гении менеджмента, маркетинга, продаж, но выработать автономность от рыночной ситуации еще не получилось ни у кого. Более того, все эксперты сходятся в том, что выигрывают те, кто открыт и готов к изменениям в любой момент. В случае нашей страны – к молниеносным, радикальным изменениям, которые случаются вне зависимости от циклических кризисов, прогнозируемых экономистами. Другой вопрос, что реальный промышленный сектор – это тяжеловесная махина, где любые изменения объективно требуют временных ресурсов, не говоря уже о финансовых.
Влияние госпрограмм на объемы рынка
Сейчас большинство промышленных предприятий, которые работают в нашей области (металлургия, литейное производство, точная металлообработка), чувствуют на себе силу влияния государственного рычага. Соответственно, значительные изменения за последние пару лет коснулись и смежных рынков, прежде всего поставщиков обозначенных предприятий. Текущая ситуация лучше любого учебника показывает силу смещения государственных инвестиционных приоритетов и в целом потенциала влияния государственного регулятора на экономику и отдельные отрасли.
Итак, государственные деньги «толкнули» многие законсервированные проекты, дали толчок для инициации новых и привлекли внимание предпринимателей к производственному сектору. В итоге улучшились финансово-экономические показатели не только у промышленных предприятий и их прямых поставщиков, но и фиксируется существенный рост общего объема рынка, в том числе с появлением новых участников.
Понимание источника стремительного роста в отдельном сегменте экономики позволяет смоделировать развитие ситуации при сворачивании определенных госпрограмм, особенно если это произойдет резко. Длительные контракты будут работать, а новые будут появляться значительно реже — вот и прямая база для создания одного из вариантов ситуации, которую мы рассматривали в предыдущем пункте. Снижение общего объема рынка — это те внешние условия, при которых стагнация в продажах В2В-компании или даже значительное снижение рентабельности весьма вероятны.
Смена технологий
Рыночные изменения в отдельных товарных группах возможны и по другим причинам. Самым понятным и закономерным является изменение жизненного цикла товара. То, что в учебниках называется «появление товаров-аналогов», в реальном мире выглядит как очевидное устаревание технологий, ввиду расширения доступности ИТ-решений и вариативности средств автоматизации. Итого: предлагаемая компанией продукция объективно становится нужна меньшему числу потребителей.
В данном контексте стоит еще раз обратить внимание на специфику В2В-рынков в промышленном сегменте, где подобная смена технологий осуществляется со «скрипом» и длится многократно дольше, чем в сегменте потребительских товаров. И этот процесс, затягиваясь, способен увести в режим стагнации огромное число некогда активных игроков рынка, которые вынужденно обслуживают устаревшие процессы и оборудование своих базовых заказчиков.
Признаки того, что причины стагнации внутри компании
Комплекс внутренних факторов, затягивающих в ситуацию стагнации, можно обозначить, как «нам есть что терять». Они понятны: при взвешивании рисков побеждает желание сохранить доход. Это транслируется как на уровне компании, так и на уровне отдельных ключевых сотрудников. Исходя их этого и принимаются стратегические и оперативные решения, формируется или корректируется продуктовый портфель, ценовая политика. Если таковая политика ведется осознанно и устраивает собственников и персонал, то стратегия может позволить еще длительное время удержать компанию «на плаву».
Если же есть цель проанализировать причины стагнации с целью их нивелирования, то стоит обратить внимание на следующие нюансы внутри компании:
- Ваши менеджеры по продажам активно смотрят (а иногда не только смотрят) в сторону. Возможность смены работы достаточно часто является предметом диалога между сотрудниками.
- Более половины продуктового портфеля компании по ценнику на 15% выше среднего по рынку. При этом изначальной стратегической цели работать в премиальном ценовом сегменте у компании не было.
- Список преимуществ из серии «Почему мы» в вашей компании не обновлялся более года (скорее всего, его просто некому обновить – нет идейного вдохновителя, который обычно борется за такие нюансы).
Если к перечисленному списку можно добавить увеличение числа игроков на вашем рынке со схожим ассортиментом (открываются новые компании), то можно уверенно сказать, что на рынке все хорошо, а вот внутри компании – спорно.
Так есть ли шанс выбраться из стагнации?
На мой взгляд, стагнация – это более сложная ситуация, по сравнению с очевидно кризисным снижением продаж. Все дело в том, что компании и отдельным ее сотрудникам есть что терять. Отсюда – возможны внутрифирменные барьеры, преодоление которых требует волевых управленческих решений, часто непопулярных.
Тут стоит сделать еще одну оговорку. В2В-рынок имеет и кадровую специфику. Профессиональный рынок узкий, и потеря специалиста одним участником может существенно усилить позиции другой компании. Это также является фактором, сдерживающим топ-менеджмент в принятии решений.
Отдельным направлением для выхода из стагнации без значимых кадровых потерь и внутренних терзаний менеджеров – это принятие решения в пользу «работать как есть». Но параллельно — открывать совершенно новое направление, где используются более смелые инвестиционные стратегии и минимизированы пересечения с интересами действующих специалистов.
Еще больше полезных материалов про B2B-маркетинг и продажи читайте в нашем Telegram-канале!